Preisverhandlung im B2B: So verteidigen Sie Ihren Preis, ohne den Kunden zu verlieren
Eine Preisverhandlung im B2B ist der Teil des Verkaufsprozesses, in dem der Kunde grundsätzlich kaufen will und nur noch über Preis und Konditionen gesprochen wird. Die meisten Anbieter verschenken genau hier Geld: nicht, weil Einkäufer so hart sind, sondern weil Verkäufer Forderungen glauben, die niemand belegen muss, und Nachlässe geben, die niemand verlangt hat. Dieser Ratgeber erklärt, wie Einkäufer verhandeln, woran Sie einen Bluff erkennen, wie Sie sich in zehn Minuten vorbereiten und was Sie sagen, wenn der Kunde «zu teuer» sagt.
Was in einer Preisverhandlung wirklich passiert
Das Dilemma jeder Preisverhandlung lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Sie können nicht überprüfen, ob die Aussagen des Kunden zum Preis stimmen. «Zu teuer», «der Wettbewerb ist günstiger», «das Budget ist fix», «mein Chef akzeptiert das nicht» sind Aussagen, die Sie nicht prüfen können. Der Einkäufer weiß das. Deshalb sagt er sie.
Daraus entsteht eine Dynamik, die auf beiden Seiten des Tisches bekannt ist und trotzdem jedes Mal funktioniert. Der Einkäufer stellt eine Forderung, die er nicht belegen muss. Der Verkäufer kann sie nicht widerlegen, fühlt sich aber verpflichtet, darauf zu reagieren. Und weil er reagieren will, statt zu fragen, macht er das Einzige, was ihm in diesem Moment einfällt: Er bewegt sich beim Preis. Nicht, weil die Forderung berechtigt war, sondern weil sie unbeantwortet im Raum stand.
Dabei lohnt ein Blick darauf, wie Einkaufsentscheidungen tatsächlich fallen. Kaum ein Unternehmen vergibt einen Auftrag, weil der Anbieter der billigste war. Lieferfähigkeit, Qualität, Erfahrung mit dem Lieferanten, die Reaktionszeit im Problemfall und das persönliche Risiko des Entscheiders wiegen schwerer als zwei oder drei Prozent Preisunterschied. Nur spricht ein Einkäufer über diese Kriterien nicht, solange der Preis noch verhandelt wird. Er spricht über den Preis, weil das seine Aufgabe ist, und er fordert mehr, als er braucht, weil man ihm nur das gibt, was er fordert. Wer das als persönlichen Angriff versteht, hat schon verloren. Wer es als Spielregel versteht, kann mitspielen.
Die Frage vor jedem Nachlass
Bevor Sie sich beim Preis bewegen, hilft ein Blick auf vier mögliche Situationen. Zwei davon hängen vom Kunden ab: Hat er sich innerlich schon für Sie entschieden, oder hat er es nicht? Zwei hängen von Ihnen ab: Ist der Preis der Punkt, an dem die Entscheidung tatsächlich hängt, und wollen Sie sich dort bewegen? Steht die Entscheidung des Kunden bereits fest, bringt jeder Nachlass nichts ein. Er verschiebt lediglich Marge von Ihrer Seite auf seine. Fällt die Entscheidung gegen Sie aus, unabhängig vom Preis, ändert ein Nachlass daran ebenfalls nichts, er macht den verlorenen Auftrag nur noch etwas teurer.
Bleibt das eine Feld, in dem der Preis wirklich entscheidet und Sie Spielraum haben. Dort ist ein Zugeständnis sinnvoll, unter der Bedingung, dass es gegen etwas getauscht wird. In der Praxis wird in allen vier Feldern nachgegeben, weil der Verkäufer im Gespräch nicht weiß, in welchem Feld er sich befindet. Die Vorbereitung und die richtigen Fragen im Gespräch sorgen dafür, dass er es weiß. Wer sein Feld kennt, verhandelt gelassen, und Gelassenheit ist für den Einkäufer das deutlichste Zeichen, dass beim Preis nichts mehr zu holen ist.
Warum «zu teuer» selten stimmt
«Sie sind zu teuer» ist der häufigste Satz im B2B-Vertrieb und gleichzeitig der am meisten missverstandene. Verkäufer hören einen Einwand und reagieren mit einem Argument oder einem Nachlass. In Wirklichkeit ist der Satz in den meisten Fällen kein Einwand, sondern ein Test: Der Einkäufer prüft, ob der Preis Luft hat. Wer jetzt einen Prozentsatz nennt, hat die Frage beantwortet.
Es gibt vier Gründe, warum «zu teuer» fast nie der wahre Grund ist. Der Kunde hätte ohnehin nicht gekauft und braucht einen bequemen Ausstieg. Der Kunde ist bequem und sagt den Satz, weil er immer funktioniert hat. Der Kunde mag Sie und will Ihnen nicht sagen, was ihn wirklich stört. Oder der Kunde hat sich längst für Sie entschieden und holt sich nur noch das Gefühl, gut verhandelt zu haben. In keinem dieser Fälle hilft ein Rabatt. In allen vier hilft eine Frage.
«Zu teuer im Vergleich womit?» ist die erste Frage. Und dann die wichtigere: «Abgesehen vom Preis, was ist Ihnen sonst noch wichtig, um eine gute Entscheidung zu treffen?» Mit dieser Frage verlassen Sie das Preisgespräch und kommen zu den Kriterien, die die Entscheidung tatsächlich tragen: Termintreue, Qualität im Alltag, Erreichbarkeit im Störfall, die Frage, wer haftet, wenn etwas schiefgeht. Über diese Punkte spricht der Einkäufer ungern, solange er noch über den Preis verhandeln kann. Deshalb müssen Sie danach fragen.
Wer sich mit dem Einwand «zu teuer» im Verkaufsgespräch beschäftigen will, findet auf unserer Seite zur Einwandbehandlung «zu teuer» weitere Formulierungen. Hier geht es um die Verhandlung danach: Der Kunde will kaufen, und jetzt geht es um den Preis.
Rabattsignale: die Sätze, die Geld kosten
Ein Rabattsignal ist ein Satz, mit dem der Verkäufer dem Einkäufer ungefragt mitteilt, dass der Preis verhandelbar ist. Die meisten Verkäufer senden mehrere davon pro Gespräch, ohne es zu merken. Sie sind der Grund, warum in vielen Unternehmen zehn Prozent Nachlass keine Strategie sind, sondern ein Reflex. Sechs Klassiker:
Sie bitten den Kunden, Ihren Preis zu senken. Er wird es tun.
Sie signalisieren, dass es einen Ort gibt, an dem Sie landen. Der Kunde sucht ihn aus.
Klingt fest, heißt aber: Wir haben schon nachgegeben, bevor Sie gefragt haben.
Eigentlich. Jeder Einkäufer hört das Wort und weiß, dass doch etwas geht.
Sie haben zehn Prozent gegeben und angekündigt, dass mehr kommt.
Sie haben die Verhandlung vertagt und dem Kunden gesagt, dass die Entscheidung woanders liegt. Er wird warten.
Rabattsignale ersetzen keine Verhandlungsstrategie. Die Alternative ist keine härtere Formulierung, sondern eine andere Reihenfolge: erst alles klären, was dem Kunden neben dem Preis wichtig ist, dann den Preis nennen und begründen, dann ein freundliches Nein, wenn die Forderung kommt. Wie das klingt, steht im Kapitel Formulierungen.
Die zehn Taktiken des Einkaufs und wie Sie darauf reagieren
Professionelle Einkäufer werden trainiert. In ihren Seminaren lernen sie dieselben Techniken, die hier stehen, nur aus der anderen Perspektive. Wer die Taktiken kennt, erkennt sie im Gespräch nach drei Sekunden, und eine erkannte Taktik verliert den größten Teil ihrer Wirkung. Zehn Klassiker aus der Trickkiste des Einkaufs:
Der Einkäufer beginnt das Gespräch mit einem vorbereiteten Monolog, der Ihnen den Rahmen setzt, bevor Sie etwas gesagt haben: Sie seien in der engeren Auswahl, andere Anbieter lägen darunter, es hänge jetzt allein am Preis, und ob Sie ihm ein neues Angebot nennen könnten. Jeder Baustein dieser Rede hat eine Funktion, und alle zusammen sollen Sie zum Reden über Zahlen bringen.
Ihre Reaktion: Nicht auf die Rede antworten, sondern auf den Menschen. Die Botschaft anerkennen, ohne sie zu bewerten, und dann das Gespräch dorthin lenken, wo es hingehört: «Der Preis ist für Sie ein wichtiger Punkt, das habe ich verstanden. Welche Themen sind heute außerdem zu klären?» Sobald Sie andere Themen auf dem Tisch haben, ist der Preis nur noch eines davon.
«Der Wettbewerber liegt zwölf Prozent unter Ihnen.» Sie können den Satz nicht prüfen, und der Einkäufer weiß das. Vielleicht stimmt er. Vielleicht bezieht er sich auf ein Angebot mit halbem Leistungsumfang. Vielleicht gibt es das Angebot gar nicht.
Ihre Reaktion: Sich für den Vergleich interessieren, statt ihn zu fürchten. Welche Positionen enthält das andere Angebot, welche Lieferzeit, welche Betreuung nach dem Kauf? Meist bleibt vom Preisunterschied wenig übrig, wenn beide Angebote nebeneinanderliegen. Und ein leiser Gedanke für Sie selbst: Ein Kunde, dem ein gleichwertiges und deutlich billigeres Angebot vorliegt, hätte längst dort bestellt, statt weiter mit Ihnen zu sprechen.
Der Einkäufer legt ein fremdes Angebot hin, meist mit der Hand über den entscheidenden Zeilen.
Ihre Reaktion: Nicht darauf reagieren, als wäre es ein Beweis. Fragen, was in dem Angebot enthalten ist und was nicht. In den meisten Fällen fehlen genau die Leistungen, die Ihren Preis erklären.
Der Einkäufer bezahlt Ihren Nachlass mit einer Zukunft, für die er nicht geradestehen muss: der große Rollout im nächsten Jahr, die Konzernausschreibung, die anderen Standorte, die nachziehen werden. Heute soll der Preis sinken, die Menge kommt später. Oder auch nicht.
Ihre Reaktion: Zukunft gegen Zukunft tauschen, nicht Zukunft gegen Gegenwart. Wenn die Menge kommt, gilt ab dieser Menge ein anderer Preis, schriftlich vereinbart, mit Staffel und Datum. Bis dahin gilt der Preis für die Menge, die heute bestellt wird. So bleibt das Versprechen ernst gemeint, denn es kostet den Kunden nichts, wenn es wahr ist.
Eine Frist, die niemand begründet: Entscheidung am Freitag, Gremiumssitzung nächste Woche, das Budget verfällt zum Quartalsende. Unter Zeitdruck denken Menschen kürzer und geben schneller nach, und genau das ist der Zweck der Frist.
Ihre Reaktion: Die Frist ernst nehmen und trotzdem hinterfragen. Was hängt an dem Termin, und was geschieht, wenn er verstreicht? Häufig ist die Antwort ein Schulterzucken. Ist die Frist echt, gilt sie für beide Seiten: Dann braucht auch der Einkäufer bis Freitag eine Entscheidung, und Ihre Position wird dadurch eher besser als schlechter.
Der Einkäufer verhandelt nicht das Paket, sondern nacheinander jede Einzelheit: erst den Stückpreis, dann das Zahlungsziel, dann die Frachtkosten, dann die Einweisung, dann die Wartungspauschale. Jede Forderung für sich ist so klein, dass ein Nein kleinlich wirken würde. Am Ende summieren sich die Scheiben zu einem Nachlass, den Sie als Ganzes nie gegeben hätten.
Ihre Reaktion: Die Reihenfolge umdrehen: zuerst vollständig sammeln, was der Kunde alles möchte, dann über das Gesamtpaket sprechen. «Bevor wir auf einzelne Punkte eingehen, lassen Sie uns alles auflisten, was für Sie relevant ist.» Wer die ganze Liste kennt, kann tauschen: Fracht gegen Menge, Zahlungsziel gegen Laufzeit. Wer Scheibe für Scheibe verhandelt, kann nur nachgeben.
Der Einkäufer schiebt eine Person vor, die nicht am Tisch sitzt: den Vorgesetzten, die Geschäftsleitung, das Gremium. Diese Person kann nichts zugestehen, aber alles ablehnen. So verhandeln Sie gegen jemanden, den Sie nie zu Gesicht bekommen, und der Einkäufer bleibt der Freundliche, der ja gern würde, aber nicht darf.
Ihre Reaktion: Herausfinden, was die abwesende Person tatsächlich sehen will, bevor Sie irgendetwas anbieten. Häufig sind es Unterlagen, ein Referenzkontakt oder eine andere Vertragsstruktur, nicht ein niedrigerer Preis. Falls doch, hilft die eigene Instanz: Was der Einkäufer eskalieren muss, müssen Sie auch. Mit dieser Antwort verhandeln wieder zwei Personen mit gleicher Entscheidungsbefugnis, statt eine gegen ein Phantom.
Zwei Einkäufer, einer freundlich, einer hart. Der Freundliche «rettet» Sie vor dem Harten, wenn Sie ihm nur ein bisschen entgegenkommen.
Ihre Reaktion: Die Taktik verliert ihre Wirkung, sobald Sie sie erkennen. Beide Personen gleich behandeln, Zugeständnisse an den Freundlichen sind Zugeständnisse an den Einkauf.
Drei Präsentationen, zwei Teststellungen, ein Workshop, alles vor Vertragsabschluss. Je mehr Sie investiert haben, desto weniger können Sie am Ende Nein sagen.
Ihre Reaktion: Vor jeder größeren Vorleistung die Qualifizierungsfrage stellen: «Wenn die Muster Ihren Anforderungen entsprechen, gehen wir dann gemeinsam in die Umsetzung?» Wer darauf ausweicht, verbrennt Ihre Ressourcen mit Absicht.
«Das ist unseriös.» «Wollen Sie mich über den Tisch ziehen?» Der Einkäufer zielt auf Ihre Emotion, weil emotionale Verkäufer nachgeben.
Ihre Reaktion: Nicht persönlich nehmen, nicht rechtfertigen. Sachlich bleiben, den Vorwurf benennen und zurück zur Sache: «Das sehe ich anders. Lassen Sie uns über den Leistungsumfang sprechen.» Wer ruhig bleibt, hat gewonnen.
Sie wollen das mit Ihrem Team trainieren? Im Preisverhandlung Seminar spielt ein Business Actor den Einkäufer, mit genau diesen Taktiken, an Ihren echten Angeboten. Nach jeder Runde gibt es Feedback aus Einkäufersicht, dann wird dieselbe Verhandlung noch einmal geführt.
Vorbereitung: Korridor, fünf W-Fragen, Alternativen
Die Preisverhandlung entscheidet sich vor dem Gespräch. Ein Verkäufer, der ohne Zahlen im Kopf in die Verhandlung geht, verhandelt gegen sich selbst, weil er im Moment der Forderung entscheiden muss, wie weit er geht. Und im Moment der Forderung entscheidet niemand gut. Zehn Minuten Vorbereitung reichen, wenn sie strukturiert sind.
Der Verhandlungskorridor
Der Korridor beantwortet vor dem Gespräch die Frage, die während des Gesprächs niemand klar beantworten kann: Wie weit gehe ich? Er besteht aus einem Einstiegspreis, mit dem Sie das Gespräch eröffnen, einem Zielpreis, den Sie realistisch erreichen wollen, und einer Untergrenze, ab der ein Auftrag für Sie keinen Sinn mehr ergibt. Der vierte Wert ist keine Zahl, sondern ein Entschluss: was Sie tun, wenn der Kunde unter Ihrer Grenze bleibt. Wer diesen Entschluss vorher gefasst hat, muss ihn im Gespräch nicht mehr fassen.
Ergänzt wird der Korridor durch eine kurze Liste mit drei Spalten: Was kann ich dem Kunden anbieten, was erwarte ich im Gegenzug, und was ist nicht verhandelbar? Diese Liste verhindert den häufigsten Fehler der Preisverhandlung, den Nachlass ohne Gegenleistung. Wer sich bewegt, bekommt etwas dafür: Volumen, Laufzeit, Zahlungsbedingungen, eine Referenz, einen Termin für die Entscheidung.
Die fünf W-Fragen
Was will ich erreichen, und was ist das Minimum? Warum ist mein Preis gerechtfertigt, in drei Sätzen, die ich ohne Nachdenken sagen kann? Wie verhandle ich, welche Zugeständnisse tausche ich gegen welche Gegenleistung? Wer sitzt mir gegenüber, Einkäufer oder Fachabteilung, Entscheider oder Vorbereiter, und was riskiert diese Person persönlich, wenn sie sich für den günstigsten Anbieter entscheidet und es schiefgeht? Worauf muss ich achten, welche Taktiken erwarte ich, welche Sätze werde ich hören?
Die stärkste Vorbereitung liegt außerhalb der Verhandlung
Die größte Verhandlungsmacht hat, wer die Verhandlung nicht braucht. Ein Verkäufer mit voller Pipeline verhandelt anders als einer, der diesen Auftrag zum Quartalsziel braucht, und der Einkäufer merkt den Unterschied in den ersten zwei Minuten. Deshalb gehören Akquise und Verhandlung zusammen: Die beste Alternative zum Abschluss ist nicht ein Argument, sondern der nächste Kunde in der Liste.
Die Checkliste Preisverhandlung fasst die Vorbereitung auf einer Seite zusammen.
Der Ablauf einer Preisverhandlung in sechs Phasen
Eine gute Preisverhandlung erkennt man an drei Dingen: Der Auftrag kommt zu einem Preis zustande, der nahe am Maximum dessen liegt, was der Kunde zu zahlen bereit war. Beide Seiten wissen hinterher, woran sie sind. Und der Kunde arbeitet danach gern mit Ihnen, nicht trotz der Verhandlung, sondern wegen ihr. Damit das kein Zufall bleibt, hilft eine feste Reihenfolge, die in jedem Gespräch gleich bleibt, unabhängig davon, wer auf der anderen Seite sitzt.
Korridor, W-Fragen, Zugeständnisliste. Zehn Minuten, schriftlich.
Kein Smalltalk-Pflichtprogramm, aber ein echter Kontakt. Wer den Einkäufer als Menschen anspricht, bekommt einen Menschen als Gegenüber. Anerkennung wirkt: «Sie als Einkäufer bekommen den ganzen Druck ab.»
Die wichtigste und am meisten übersprungene Phase. «Über den Preis werden wir sicher gleich noch sprechen. Was ist Ihnen darüber hinaus wichtig, um eine gute Entscheidung treffen zu können?» Alles, was hier auf den Tisch kommt, ist später Verhandlungsmasse. Und die Qualifizierungsfrage: «Wenn wir all diese Punkte geklärt haben, starten wir dann in eine Zusammenarbeit?»
Preis nennen, begründen, schweigen. Forderung anhören. Freundlich Nein sagen und eine Gegenfrage stellen. Zugeständnisse nur gegen Gegenleistung. Relativ statt absolut verhandeln, wenn Sie sich bewegen.
«Was müssen wir heute tun, damit wir zusammenarbeiten?» Der Kunde darf sich als Gewinner fühlen. Sie haben Ihren Preis.
Ergebnis dokumentieren, vier Fragen beantworten: Was war das Ergebnis? Wo war der Wendepunkt? Was habe ich da genau gemacht? Was mache ich nächstes Mal besser?
Formulierungen für die Preisverhandlung
Formulierungen sind kein Skript, das Sie ablesen. Sie sind Muster, die Sie so lange sprechen, bis sie in Ihrer eigenen Sprache und unter Druck abrufbar sind. Zwölf Situationen, die in fast jeder Preisverhandlung vorkommen, und was Sie dort sagen können. Passen Sie die Worte an, behalten Sie die Struktur.
«Der Preis für das Paket liegt bei 48.000 Euro.» Punkt. Kein «circa», kein «etwa», kein Nachsatz. Danach schweigen. Wer nach der Preisnennung weiterredet, verhandelt mit sich selbst.
«Zu teuer im Vergleich womit?» Oder: «Woran haben Sie die zwölf Prozent festgemacht, an einem Vergleichsangebot oder am Budget?» Sie beantworten die Forderung nicht, Sie verstehen sie zuerst.
«Danke für die offenen Worte. Wir möchten Sie sehr gerne als Kunden gewinnen, und genau deshalb haben wir von Anfang an unseren äußersten Preis kalkuliert. Am Preis können wir leider nichts mehr machen. Wie wollen wir jetzt auf dieser Basis zusammenkommen?» Freundlich, begründet, mit einer Frage am Ende, die das Gespräch offen hält.
«Abgesehen vom Preis, was ist Ihnen sonst noch wichtig?» Ein Nein ist kein Abbruch, sondern ein Zeichen für ein noch nicht erfülltes Bedürfnis. Die Gegenfrage findet es.
Kommt die Forderung noch einmal («ein bisschen was geht doch immer»), folgt das zweite Nein, genauso herzlich wie das erste: «Ich verstehe, dass Sie das fragen müssen. Und ich muss Ihnen dieselbe Antwort geben, weil wir wirklich am Ende sind. Helfen Sie mir: Was außer dem Preis müsste passen, damit Sie heute entscheiden?»
Wenn Sie sich bewegen wollen oder müssen: «Sie sind uns als Kunde wichtig, und ich will es nicht daran scheitern lassen. Die zehn Prozent schaffe ich nicht. Helfen Sie mir: Welcher Nachlass unterhalb von zehn Prozent wäre für Sie in Ordnung?» Der Kunde nennt jetzt eine kleinere Zahl, und Sie verhandeln über seine Zahl, nicht über Ihre.
«Nur mal angenommen, ich kann Ihnen bei den Zahlungszielen entgegenkommen: Kommen wir dann heute ins Geschäft?» Jedes Zugeständnis hat einen Preis, und der Preis ist der Abschluss.
«Bevor wir über den Preis sprechen: Was ist darüber hinaus noch zu klären, damit wir heute abschließen können?» Alles auf den Tisch, dann das Paket verhandeln.
«Was passiert am Freitag, wenn nicht entschieden wird?» Eine Frage, kein Widerspruch. Die Antwort sagt Ihnen, ob der Termin echt ist.
«Ich verstehe Sie. Ich kläre das intern und melde mich morgen bis zwölf Uhr.» Sicherheit geben, Gesicht wahren, Zeit gewinnen, und dann mit derselben Antwort zurückkommen, wenn es die richtige war.
«Was müssen wir heute tun, damit wir morgen zusammenarbeiten?» Der Bedingungsabschluss: Der Kunde nennt seine Bedingungen, Sie prüfen, ob sie im Korridor liegen.
«Dann passt es diesmal nicht, und das ist in Ordnung. Ich melde mich in drei Monaten, um zu hören, wie es gelaufen ist.» Ein freundlicher Walk-away ist die stärkste Position, die es gibt. Erstaunlich viele Kunden rufen vorher an.
Für die Situation, in der Sie einen Nachlass geben wollen, ohne Ihre Position zu beschädigen, gibt es einen eigenen Beitrag: Die ideale Formulierung für einen Preisnachlass.
Formulierungen lesen ist das eine, sie unter Druck zu sagen das andere. Im Seminar sprechen Ihre Verkäufer diese Sätze so oft gegen einen Business Actor, bis sie sitzen. Danach begleiten wir zwölf Wochen lang die echten Verhandlungen.
Was ein Rabatt den Gewinn kostet
Drei Prozent Nachlass klingen nach wenig, weil sie auf den Umsatz bezogen werden. Bezogen auf den Gewinn sieht die Rechnung anders aus: Ein Unternehmen mit fünf Prozent Umsatzrendite gibt mit drei Prozent Preisnachlass mehr als die Hälfte seines Gewinns aus diesem Auftrag ab. Der Nachlass geht vollständig vom Ergebnis ab, weil die Kosten nicht mit sinken. Die Tabelle zeigt, um wie viel der Absatz steigen müsste, damit ein Rabatt den gleichen Deckungsbeitrag liefert wie der ursprüngliche Preis.
Beispiel: Bei 30 Prozent Deckungsbeitrag und zehn Prozent Rabatt müssen Sie 50 Prozent mehr verkaufen, um auf denselben Ertrag zu kommen. Kaum ein Vertrieb schafft das durch einen Nachlass. Die Formel dahinter: Mehrabsatz gleich Rabatt geteilt durch die Differenz aus Deckungsbeitrag und Rabatt. Wer diese Zahl für sein eigenes Produkt einmal ausgerechnet hat, verhandelt beim nächsten «nur drei Prozent» anders.
Die sieben häufigsten Fehler
- Den Preis zu früh nennenBevor der Nutzen klar ist, ist der Preis nur eine Zahl, und Zahlen vergleicht man. Erst der Bedarf, dann der Nutzen, dann der Preis.
- Rabattsignale senden«Was haben Sie sich vorgestellt?» und Verwandte. Siehe oben. Der häufigste und teuerste Fehler.
- Auf die Startrampe antwortenWer den Einkäufer-Monolog beantwortet, akzeptiert seinen Rahmen. Liegen lassen, eigene Frage stellen.
- Zugeständnisse ohne GegenleistungJeder Nachlass ohne Gegenleistung sagt dem Einkäufer: Da war Luft. Und er fragt sich, wie viel noch.
- Die eigene Macht unterschätzenDie meisten Verkäufer gehen davon aus, dass der Einkäufer am längeren Hebel sitzt. Dabei trägt er ein Risiko, über das selten gesprochen wird: Wenn er den günstigsten Anbieter wählt und die Lieferung schiefgeht, steht sein Name darunter. Er weiß das. Sie sollten es auch wissen.
- Emotional werdenPersönliche Angriffe, Schweigen, Zeitdruck zielen auf Ihre Emotion. Wer ruhig bleibt, hat die Verhandlung schon halb gewonnen.
- Ohne Alternative verhandelnWer diesen Auftrag braucht, verhandelt schlecht. Die Alternative heißt Pipeline.
Preiserhöhungen: die Verhandlung mit umgekehrten Vorzeichen
Bei der Preisverhandlung will der Kunde weniger zahlen. Bei der Preiserhöhung wollen Sie mehr, und der Kunde hat nichts getan, um das zu verdienen. Deshalb ist die Preiserhöhung für viele Verkäufer das unangenehmste Gespräch des Jahres, und deshalb wird sie so oft per Brief erledigt, mit dem Ergebnis, dass der Einkäufer anruft und die eigentliche Verhandlung ohne Vorbereitung beginnt.
Die Regeln sind dieselben wie in der Preisverhandlung, mit einer Ergänzung: Die Preiserhöhung braucht eine Story. Gestiegene Rohstoffpreise, Energie, Löhne, Investitionen in Qualität, die der Kunde erhält. Nicht als Entschuldigung, sondern als Begründung, die der Einkäufer intern weitergeben kann. Und sie braucht ein Gespräch statt eines Briefs, weil nur im Gespräch die Beziehung erhalten bleibt, die Sie in den Jahren davor aufgebaut haben.
Wie Sie Preiserhöhungen vorbereiten, ankündigen und durchsetzen, steht auf der Seite Preiserhöhungen durchsetzen.
Häufige Fragen zur Preisverhandlung
Wie reagiere ich, wenn der Kunde sagt, wir seien zu teuer?
Nicht mit einem Nachlass und nicht mit einem Argument, sondern mit einer Frage: «Zu teuer im Vergleich womit?» und dann «Abgesehen vom Preis, was ist Ihnen sonst noch wichtig?». In den meisten Fällen ist «zu teuer» ein Test, kein Einwand. Wer einen Prozentsatz nennt, hat den Test nicht bestanden.
Soll ich in der Preisverhandlung überhaupt Rabatt geben?
Nur, wenn der Rabatt die Entscheidung des Kunden tatsächlich ändert und Sie bereit sind, sich zu bewegen. Das ist einer von vier Fällen. Kauft der Kunde ohnehin bei Ihnen, ist der Rabatt verschenkt; kauft er ohnehin nicht, ist er wirkungslos. Und wenn Sie geben, dann nur gegen Gegenleistung.
Woran erkenne ich, ob der Einkäufer blufft?
An der Reaktion auf ein klares, freundliches Nein. Wer sofort und ohne Zögern antwortet, hat eine echte Grenze erreicht. Wer nachdenken muss, ausweicht oder das Thema wechselt, hatte Spielraum. Der allererste Moment nach Ihrem Nein sagt mehr als alles, was der Einkäufer davor gesagt hat.
Wie bereite ich eine Preisverhandlung vor?
Mit einem Verhandlungskorridor aus Anker, Ziel, Limit und Walk-away, einer Liste der Zugeständnisse mit Gegenleistungen und den fünf W-Fragen: Was will ich, warum ist der Preis gerechtfertigt, wie verhandle ich, wer sitzt mir gegenüber, worauf muss ich achten. Zehn Minuten, schriftlich, vor jedem Gespräch.
Was ist der Unterschied zwischen Preisverhandlung und Verkaufsgespräch?
Im Verkaufsgespräch geht es darum, ob der Kunde kauft: Bedarf, Nutzen, Einwände. In der Preisverhandlung will der Kunde grundsätzlich kaufen, und es geht nur noch um Preis und Konditionen. Wer beides vermischt und im Verkaufsgespräch schon über den Preis verhandelt, hat später nichts mehr zu verhandeln.
Was mache ich, wenn der Kunde ein günstigeres Wettbewerbsangebot hat?
Den Vergleich zerlegen: Leistungsumfang, Lieferzeit, Service, Risiko, Gesamtkosten. Und fragen, warum der Kunde dann noch mit Ihnen spricht. Wer wirklich günstiger kaufen kann und das will, verhandelt nicht mehr, er bestellt. Dass er mit Ihnen spricht, heißt, dass ihm etwas an Ihrem Angebot wichtig ist.
Wie setze ich eine Preiserhöhung durch?
Im Gespräch statt per Brief, mit einer Story, die der Einkäufer intern weitergeben kann, mit Vorbereitung wie bei jeder Verhandlung und mit einem freundlichen Nein auf die erste Gegenforderung. Ausführlich auf unserer Seite Preiserhöhungen durchsetzen.
Kann man Preisverhandlung lernen?
Ja. Verhandeln ist ein Handwerk, keine Begabung. Die Techniken sind bekannt und in diesem Ratgeber beschrieben. Der Unterschied zwischen Wissen und Können entsteht durch Wiederholung unter Druck, deshalb trainieren wir Preisverhandlung im Seminar gegen Business Actors, die wie Einkäufer verhandeln.
Weiterführend
Vertiefungen zu einzelnen Kapiteln dieses Ratgebers und der Weg vom Lesen zum Training.
Vom Lesen zum Können. Wenn Ihr Team die Preisverhandlung nicht nur verstehen, sondern unter Druck führen soll: Im Preisverhandlung Seminar trainieren wir genau die Situationen aus diesem Ratgeber, an Ihren Angeboten, gegen Business Actors.
